医薬翻訳サービス

薬理学、生化学、統計学に精通した翻訳士が対応いたします

ジャカルタの飯は高くてまずい

 

 

 

ジャカルタにきて1週間。飯で困ってます。今日はホテルが入っているビル内のフードコートで天丼を食べたのですが、テーブルに置かれた時点で「何ですかこれ?」というものでした、天ぷらはそもそもご飯の上にのっておらず、別皿で出されたのですが、ころもがでかすぎてバケモノのようになっており、箸でつっついて探して出てきたエビはかなり小さく、まるでそのバケモノに食われた消化中のエビの様相でした。味は本物の天ぷらとは全く異なり、味の付いていない揚げパンを食べているようでした。これで400円!!!インドネシア人にとっては4000円に相当すると思います。つくってる本人らもまずいということを自覚しているのでしょう。呼び込みが激しく、注文をするまで満面の笑みで接客していました。

 

チャーハンに関しても、バリ島では美味しかったのですが、ここジャカルタではこれも高くてまずく、そもそもこれ食べて大丈夫か?というレベルです。私はトマトジュースが好きで、バリではコンビニ前の屋台で売られていたトマトジュースを毎日飲んでいたのですが、ジャカルタでは腐りかけのトマトを入れられることもあり、とても飲めたものではありません。「tomato juice」の英語すら理解してもらうのに時間がかかります。自分が毎日売っているものなのに聞き取れないようです。「トマトジュース」の発音は全世界で通じるものだと思っている自分が甘いのかもしれません。

翻訳サンプル

 本試験では3つのグループを調査対象とした。グループⅠは10mgのジアゼパムまたはプラセボのいずれかの投与を受け、グループⅡは10mgのジアゼパムまたはプラセボのいずれかに加えて0.4mgの硫酸アトロピンの投与を受け、さらにグループⅢは20mgのジアゼパムまたはプラセボのいずれかに加えて0.4mgの硫酸アトロピンの投与を受けた。

The study was designed to include three groups: group I, which was to receive either 10 mg. of diazepam or the placebo; group 11, to receive 0.4 mg. of atropine sulfate in addition to either 10 mg. of diazepam or placebo; and group 111, to receive 0.4 mg. of atropine sulfate in addition to either 20 mg. of diazepam or placebo.

 

 麻酔導入の直前と、患者が部屋に戻った際に、意識水準やバイタルサインの記録などの全体的な評価法を繰り返した。また、麻酔薬の投与時に、麻酔前における患者の鎮静状態を“非常に良い、良い、普通、悪い”で評価し、さらに導入を容易にするために“スムーズまたは困難”のいずれかでの評価も行った。処置後24時間に質問を行い、返答の質(返答なし、かすかな返答、ほどほどの返答、または完全な返答)をもとに状態の評価を行った。これらの確認および記録の作業は、すべての患者で同じ麻酔専門看護師が行った。

The entire evaluative procedure, including notation of vital signs and degree of consciousness, was repeated just before induction of anesthesia and again when the patient was returned to her room. Moreover, at the time anesthesia was administered, the patient was also rated for the quality of preanesthetic sedation: excellent, good, fair, or poor, and for ease of induction: smooth or difficult. The patient’s recall of the anesthetic induction was established by questioning within 24 hours after the procedure and rated as: no recall, slight, moderate, or total recall. All these observations were made and noted by the same nurse anesthetist in all patients.

 

 試験の完了後には暗号を解き、3つの各グループにおいて、ジアゼパムまたはプラセボのいずれかを投与された患者の数を確認した。そして結果の統計分析を行った。スチューデントのt検定(2標本)を用いて、バイタルサインと協調性、リラックス状態、陶酔感、不安感、不穏状態、不安、抑うつ状態、混乱状態、発音の不明瞭さ、および意識レベルの変化を比較した。麻酔導入時の評価を容易にするため、カイ二乗検定(2×4分割表)を用いて麻酔導入前の鎮静状態と返答の質を分析した。

After the study had been completed, the code was broken and the number of patients receiving either diazepam or the placebo was determined for each of the three groups. The results were then subjected to statistical analysis. Student’s two-sample “t” test was used when comparing changes in the vital signs and in cooperativeness, relaxation, euphoria, apprehension, restlessness, anxiety, depression, confusion, slurred speech, and level of consciousness. The ratings for ease of induction, preanesthetic sedation, and recall were analyzed using the chi-square 2 x 4 contingency table.

広告を非表示にする

翻訳会社 対 ソースクライアント:フリーランサーにとってのメリットとデメリット

 

フリーランスの翻訳者にとっての主な課題の一つは、適切なクライアントを見つけ出すことですが、たとえ直接連絡をとれるようになったとしても、その関係をどのように継続するかという問題が生じます。フリーランサーであるあなたは、プライベートのクライアントよりもむしろ翻訳会社のために働いたほうが、仕事の流れを安定させることができると考えているかもしれません。

 

プロのフリーランサーであるあなたは、フリーランスの仕事の多くのメリットに気づいているでしょう。それらのほとんどは独立、自由、そしてもしラッキーであれば大きな報酬などに関連していると思います。しかし、この種の仕事に関わる数多くの重大なデメリットにも気づいているはずです。たとえば、クライアントを常に惹きつけなければならないというプレッシャーがあります。証明できるわけではありませんが、仕事のないフリーランスの翻訳者は優秀な翻訳者ではないということは翻訳業界で常識となっています。その逆も同じです。優秀な翻訳者への依頼は途切れることがありません。たとえそうであったとしても、クライアントを惹きつけるための営業力や、クライアント候補へのサービス提供、ネットワークの構築なども関連します。高い報酬を支払うクライアントを多く抱えるようになっても、ニーズに応えるための自身のキャパシティの調整に困難を感じるでしょう。


これらのことを考慮すると、翻訳会社にサービスを提供することも一つの手段であるかもしれません。翻訳会社が支払うレートは、プライベートのクライアントのものほど高くないかもしれませんが、自身の名前が翻訳会社のファイルに定着すれば、常に営業しなければならない状況に比べて安心感を得られるかもしれません。


事実、翻訳会社のために働くと幅広いアドバンテージを得ることができます。自分のキャパを報告すれば、それに応じた翻訳量を配分してもらえます。その一方、クライアントから直接案件の相談を受けた場合には、翻訳に関する要求のすべてに応じることはできないため、たとえば自身の翻訳スピードが原因で依頼をキャンセルされる可能性があります。

ファイザー自社狭隘化、地震避け内陸部倉庫へ

 日本市場を席巻するかの勢いだったファイザーは、06年3月期までの5年間の売上の伸びは2・3倍となり、売上順位も4番手につけた。同社は外資系では珍しく、工場に隣接する自社物流センター方式を継承してきた。しかし、統合と成長で物流センターは狭隘化、東南海沖地震に向かい合う知多半島の中央部に位置し、その対応も緊急課題となった。

 

  三自社センター方式も売上伸び率年20%で狭隘化

 

 ファイザーは日本市場でトップを狙い多数のMRを投入、国内メーカーを震撼させた。99年度でみると世界で2位の売上149億ドルを誇るが、日本では13位、1536億円と発展途上にあった。05年度は世界1位で、売上は443億ドルと3倍の伸びをみせた。日本では年平均20%近い伸びで、順位は統合した第一三共に抜かれ4位だったが、売上は3828億円に達した。統合も00年6月にはワーナー・ランバートと、03年4月にはファルマシアと世界レベルで行われたことも急伸の一因だ。

 

 外資系企業として、日本の卸の販促力をどう評価するのか。同社によれば、卸の販促力は期待したいし、期待に応える部分はかなりあるという。一方、メーカー系列色が尾を引く傾向は、思ったほど薄まらないとし、この決別が卸にとっての課題という。

 

 拡大する販売戦線を支えるロジスティクス体制はどうか。生産物流管理部では01年12月、危機管理プロジェクトを立ち上げ、調達・生産・物流の分野で新たな観点から地震も視野に入れた危機管理と狭隘化対応の検討に着手した。

 

 日本進出が早かったためか、ファイザー外資系ながら自社物流主義をとる数少ないメーカーである。物流センターは工場、研究所とともに知多半島中央の愛知県武か町にある。札幌と福岡に物流分室を持つが、基本的には唯一の集約拠点である。東海・東南海沖地震では真っ先に被災が想定される地域だ。

 

 束海地区に工場を持つメーカーはアステラス、第一、万有などと多く、各社共通の課題でもある。しかし、他社の物流拠点は首都圏・関西圏などに分散しているのに対し、東海地区海岸部に集約しているファイザーの場合は特に緊要な課題となる。ファイザー本社は米国同時多発テロ以来、世界的に危機管理を強化しており、その。環でもあった。

 

 危機管理プロジェクトのもう一つの検討課題は、拡大する販売戦線に追いつかない現在の物流体制の再構築である。急伸する物量に対し、工場内物流センターは4000パレットのラック倉庫だが、79年の竣工以来拡張はなく、動物薬などを別倉庫に移管したり、在庫削減で急場をしのいできた。

課題は地震対策、キャッシュフロー対応、契約拘束期間の短縮

 物流体制見直しには三つの狙いがあった。一つは物流の集約による効率化である。もう一つは重要災害対策としての生産拠点と在庫拠点の切り離しである。そして最後は、物流業務のアウトソーシングによるキャッシュフローの向上である。

 

 特に、重要災害に対してはBIRM(Business Proces二耳erruption Risk Management)に基づく危機管圧対応が本国から強く求められ、新物流センターの設備面でもスプリンクラーを法規制以上に装備、地下には310トンの水槽を二つ設置した。スプリンクラーの水源確保のタンクと、薬品による汚染放水回収タンクである。これも日本の医薬品倉庫では初の例だろう。阪神大寰災の教訓から、特にBIRM対応が強化されたという。

 

 三菱倉庫との契約で、もう一つ重要な判断がみられる。荷主を特定した営業倉庫建設の場合、荷主と業者は一定年限の契約期間を定め、その間に償却を済ませるが、この期間は通常10年程度とされる。アストラゼネカは「割高になることも覚悟の上、拘束期間は5年にした」という。5年後に何か起こるかわからないのが、現在の医薬品業界である。再度、再編が起こる確率は極めて高い。ましてや、外資系メーカーは5年で売上を倍増させる。拘束期間は極力短くするとの発想である。

 

 同社の当初の販売量予測では、新物流センターも08年頃には満杯となり、さらなる対応は、首都圏での物流センター開設という。現時点では、輸液類の移譲や高価品の伸びで、キャパにはまだ余裕がある。

アストラゼネカ、欧州仕様の倉庫作らせ業務委託

 アストラとゼネカは00年に統合、日本市場への攻勢を本格化するに当たり、スウェーデン流自社物流と英国流委託物流の異なる物流体制の統合を迫られた。外資系メーカーは90年代末以来、日本市場への攻勢を本格化、国内外のM&Aを行うとともに、シェア拡大に余念がない。同社の06年3月期までの5年間の売上の伸びは1・9倍と急激である。伸びに対応するロジスティクス体制を地震大国でどう構築するのか、その対応を追う。

 

  統合を機に取引先集約、異なる物流体制は大型専用センターに

 

 アストラゼネカは、スウェーデンのアストラと英国のゼネカの合併で2000年1月に誕生、日本では旧ゼネカから分離した販売会社ゼネカ薬品が同年10月に合流し、日本市場進出を本格化した。99年度でみると、世界ではファイザーに次ぎ3位の売上148億ドルを誇るのに対し、口本では21位、857億円とこれから成長する段階にあった。しかし05年度には世界で5位の233億ドル、日本では年平均15%近い伸びを続けた結果、12位まで順位を上げ、売上は1628億円に達した。

 

 両社統合を機に流通面の効率化にも取り組んだ。物流割戻し制度を活用、卸へ送品先集約を促し、ゼネカ単独で約300あったものが、統合後は6割程度まで減少、取引卸も70数社を50社程度に絞った。

 

 統合に伴う生産・物流体制再構築は並行して検討された。生産については、従来の旧アストラ米原工場(滋賀県)と旧ゼネカ三甲工場(兵庫県)を02年末には米原に集約した。一方、物流についてはアストラは米原工場に付属した自社運営の物流センターで、生産から物流まで自己完結した体制をとり、ゼネカは工場と分離した物流業者(日本通運)委託の物流センター体制だった。センターは令国一拠点対応の考え方だが、合併直後は暫定的に、常温品は米原、保冷品は豊中と使い分けした。

 

 新物流体制は工場と分離し、業者委託型物流センターとした。委託先は三菱倉庫茨木市)で、同社がアストラゼネカ向けに建設した建川を賃借し、運営は三菱倉庫に委託する。02年9月に竣工、稼働したセンターの規模は鉄筋コンクリート5階建、延床面積9000㎡、保管能力6000パレット、パレット自動倉庫・ケース自動倉庫・ケースソーターなどを配備した本格的専用自動倉庫である。

 

 物流業者が特定荷主の規模や商品特性に合わせた物流センターを建設し、物流業務を請け負う形態は一般的にめすらしいものではないが、医薬品メーカーの大規模倉庫では、初めてのケースだろう。

   食品の知恵・自動車のノウハウを結集、シンプルな物流現場で5億円節減

 

 西日本物流センターは枚方市にある伊藤忠子会社が建てた鉄筋コンクリート3階建ての新築倉庫で、2万平方メートルを田辺が使用、ほかに田辺の4分の1ほどのスペースを科研が使用している。

 

 センターの運営には二つの業者が参画する。スーパーレックスは全体管理業務と事務を担当し、アドバンストーロジスティクスーソリューションズ(略称ALSO)が庫内作業を担当する。この2社体制は伊藤忠にとっては初めてで、大手医薬品メーカーの初受託に慎重を期したという。

 

 スーパーレックスは小売物流を精力的にこなす(マキョーレックスと伊藤忠が出資、現在はゼリア新薬も参画する。食品を中心とした小売物流の医薬品物流への進出である。同社のモットーは「機械設備に金をかけない、今日来たパートが明日からベテランになる仕組み」という。現場には重厚な自動機器類はなく、シンプル、フラットな庫内である。受託業者としての普遍的なプロの哲学である。

 

 ALSOは豊山織機の子会社で自動車生産の請負業者である。生産請負の医薬品物流への進出だ。これは画期的な組み合せで、医薬品流通の担い手はにわかに多様化しつつある。田辺の挑戦は伊藤忠の挑戦でもある。順調な業務遂行状況で、新システムと新体制の組み合せは、まずは成功とみた。

 

 中谷所長は「アウトソーソングによる経費削減額は約5億円、従前費用の4分の1程度に相当」という。運賃見直し、人員削減、センター巣約などを入れると5年で10億円の節減を達成した。今後は製品グループごとの物流経費率の評価が肝要で、医薬品はO・5%を目標としたい。

 

 現在3年が経過したが、伊藤忠側からはコスト低減の改善提案が継続的に出されており、成果も上がっているという。委託側の姿勢が必要である。今後は共同化も大きなテーマになり、共同化力がパートナー選定の条件の一つになるだろう。現在、伊藤忠は輸液メーカーの輸送ネットワーク受託を苦労しながら軌道に乗せ、田辺をはじめとする医薬品メーカーに相乗りの悦案を始めつつある。