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ERPをテコに製販物統合組織誕生、外部委託を同時実施

 田辺のロジスティクス変革は、ERP導入をテコに加速した。このシステムの導入には業務改革が必須とされる。川辺のERPは01年に人事系、02年に生産・会計系、03年に販売・物流系を稼働させる構想だった。国内大手メーカーでは三菱ウェルファーマに次ぐ販売・物流系への挑戦だった。投資費用は40億円強といわれる。

 

 田辺はERP導入のなかで、業務改革として日本の製薬業界初の製販一体型のロジスティクスセンターを実現させた。それが日本の製薬業界に定着しないのは、生産部門と営業部門に厚い壁があるためだ。ロジスティクスセンターは物流部、計画部、購買部から構成され、物流部は物流センターを統轄するほか、受注機能を主管する。製品を市場に供給するオペレーショナルな機能を果たす実行部隊だ。計画部は営業部門の需要予測機能と生産部門の生産計画機能を結今、円滑な製品の供給計画を担う頭脳部隊である。購買部は原材料をけじめとする調達機能と輸出入を扱う国際業務部門からなる。この組織はロジスティクス機能を必要十分に備えたものと評価できる。

 

 初代のロジスティクスセンター長になった中谷所長は、センターの評価を在庫水準、欠品率、生産効率の三指標で判断、在庫は1・5ヵ月が1・3ヵ月になり、安定稼働したのは製販一体化の成果である。

 

 アウトソーシングの実施は06年を予定していたが、中谷所長は着任して2ヵ月でこの大転換を決意した。実施は3年前倒しの03年5月、ERPと同時稼働の案である。理由は03年度から東西両物流センターがラック倉庫などの補修時期にさしかかり、13億円の費用が見込まれることだ。また、ERP導入に伴う物流センター側のコンピュータソフトの改良も必要になり、ラック倉庫のコンピュータダウンによる出荷不能リスクを除きたいこともあった。

 

 この転換はERPの販売・物流系稼働まで10ヵ月を切るタイミングである。全面的アウトソーシングの実施は、通常2~3年かけて準備する。しかも、複数システムの同時稼働はリスクが集中する。急きよ、決済を求めるとともに委託業者のコンペに入った。「10ヵ月で稼働できるか否かも業者の能力のうち」と中谷所長は読んだという。

 

 フノペの結果、商社系3PL業者である伊藤忠を選定した。理由はノンアセット(自社で物流手段を保行しない)業者のため最適物流手段の選択が白由・公平にできること、大手小売の食品流通に深く関与しており、そのノウハウも期待できることだった。